最新公告： 知行合一發(fā)布2021年最新課程 【當(dāng)阿米巴遇見人單合一】實戰(zhàn)班課程即將開 ..
為什么是“人單合一”？
海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏先生常說“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。
有一份統(tǒng)計資料，世界五百強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是40-50年，按這個統(tǒng)計來看，以海爾84年創(chuàng)立為起點(diǎn)，張首席可能在有生之年就看到海爾的終結(jié)。我想張首席堅定不移的去推動管理變革，去不斷“折騰”自己半生心血鑄就的事業(yè)，就是想打破這個魔咒。
我們常以打破雞蛋做比喻。雞蛋一旦從外面打破，于雞蛋而言，很輕松，但注定會變成別人的一道菜；從內(nèi)部打破，要?dú)v經(jīng)千難萬苦，但總歸有可能獲得新生，讓生命延續(xù)下去。
對于海爾而言，第一個目標(biāo)是打敗所有的企業(yè)；第二個目標(biāo)就是不要打敗了所有的企業(yè)，卻輸給了自己、輸給了時代。
在過去，海爾的強(qiáng)執(zhí)行力能夠讓其成為世界一流企業(yè)，但要超越一流，成為始終站在最頂端的企業(yè)，光靠執(zhí)行力顯然是不夠的。所以必須變，不變要么無法進(jìn)步，要么就是走向衰退。
另一方面，時代變了?；ヂ?lián)網(wǎng)大潮開啟，用戶被互聯(lián)網(wǎng)“激活”，聲音可以被廣泛傳遞，需求也就可以被廣泛獲取，以前用戶要委屈自己的需求去遷就產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶碎片化、個性化的需求，可以被企業(yè)感知，也有條件滿足了。要實現(xiàn)這樣以用戶為中心，以為用戶創(chuàng)造價值為中心的商業(yè)模式，現(xiàn)有金字塔式的科層組織模式是行不通的，因為它太慢，它可以集中精力干大事，但很難應(yīng)對碎片化、個性化的用戶需求。所以海爾開始探索互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造用戶的新模式，這個新模式就是“人單合一”。
人單合一1.0
新模式的推行，當(dāng)然離不開組織的變革。海爾推倒了賴以成功的執(zhí)行力體系，推倒了金字塔式的科層組織，開始構(gòu)建倒三角組織。
什么是倒三角組織？就是讓處于一線的經(jīng)營單元直面用戶需求、滿足用戶需求。與此同時，將用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)讓渡出去，而過去的管理部門和管理者，則變成資源提供方和后勤保障力量全力為一線服務(wù)。
這樣的模式聽起來很好，但唯有身在其中者方知不易。金字塔組織雖不完美，但成熟、穩(wěn)定、風(fēng)險小。倒三角組織卻是懸空的，必然會帶來兩個問題。第一個問題，如果一線與用戶之間的作用力不夠強(qiáng)大，粘不住，組織就會坍塌；同時，一線經(jīng)營單元的人直面市場，但后方支持乏力，組織也會面臨分崩離析；第二個問題，原先被動執(zhí)行的一線單元變成一個個自主經(jīng)營體，就有可能只關(guān)注自己的用戶、自己的利益，甚至短視，勢必會造成整個企業(yè)的損失。張首席曾痛心疾首的說，有的人“燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋”。
那如何走出怪圈？海爾自創(chuàng)了一個工具——戰(zhàn)略損益表。
戰(zhàn)略損益表不是一張表，是一套表，包含戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表三個表。有的人不是容易個人利益至上，損公肥私么？那戰(zhàn)略損益表來給大家限定方向，方向目標(biāo)限定了，過程中出現(xiàn)不到位，通過日清體系發(fā)揮作用，保障戰(zhàn)略方向不偏離，執(zhí)行到位。讓倒三角組織轉(zhuǎn)起來的（大家可以腦補(bǔ)，倒三角不穩(wěn)，但是一旦轉(zhuǎn)起來變成陀螺，那就可以穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)）則是人單酬表這樣的硬核機(jī)制。企業(yè)定好方向目標(biāo)，劃定好規(guī)則底線，然后具體怎么干？用哪些人來干？賺了錢大家怎么分？所對應(yīng)的決策權(quán)、用人權(quán)以及分配權(quán)全部下沉。
如果在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中抑或最終結(jié)果上，一旦發(fā)現(xiàn)偏離了既定方向，逾越了底線規(guī)則，那對不起，你的收益就沒了。
就這樣，海爾用戰(zhàn)略損益表這一工具讓倒三角立了起來、轉(zhuǎn)了起來。
這看似是組織的轉(zhuǎn)型，實質(zhì)上是思維方式的轉(zhuǎn)變。員工從過去等命令、等資源的被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)槿巳酥泵媸袌?，主動發(fā)現(xiàn)用戶、主動發(fā)現(xiàn)用戶需求并滿足用戶需求的自驅(qū)型創(chuàng)客。所以企業(yè)變革必須破舊立新，破除舊觀念才能創(chuàng)造新價值。
倒三角組織轉(zhuǎn)型的成功以及戰(zhàn)略損益表的實踐，讓一家以強(qiáng)執(zhí)行力著稱的傳統(tǒng)企業(yè)真正開始邁向人人創(chuàng)客的平臺型企業(yè)，也預(yù)示著人單合一1.0初見成效。
人單合一2.0
“市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變，所謂創(chuàng)新就是要踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍”。這句話在海爾人盡皆知。海爾為了讓自己永葆青春活力，始終走在時代最前端，繼續(xù)懷揣勇氣、滿懷信心的行進(jìn)在變革之路上。有時我在想，我們經(jīng)常感嘆，時代變化太快了，我們的生活一天一個樣；而海爾就是這樣緊跟時代節(jié)拍，茍日新，日日新，又日新。
84年一桿大錘，喚醒了海爾人的質(zhì)量意識，砸出了一個名牌企業(yè)；05年人單合一1.0這桿大錘，砸掉了組織墻，取消層級，激活人，讓人人直面用戶，砸出了一個平臺企業(yè)；15年人單合一2.0這桿大錘，要砸掉企業(yè)墻，打開企業(yè)邊界，激活用戶、激活生態(tài)資源，砸出一個生態(tài)企業(yè)。
在人單合一1.0向2.0迭代的進(jìn)程中，海爾倒三角組織逐步進(jìn)化成了“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，進(jìn)而組織就不再是組織，因為企業(yè)邊界消失了，管理上也沒有了傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)外部資源相互打通，各種資源零摩擦進(jìn)入。海爾再次定義了新的方向，除了合作方，將用戶也納入到這個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中來，海爾徹底從“封閉的企業(yè)”進(jìn)化為“開放的生態(tài)”。
作為人單合一1.0時代的標(biāo)志性產(chǎn)物“戰(zhàn)略損益表”也逐漸退出歷史舞臺，取而代之的是更加適用物聯(lián)網(wǎng)時代、更能滿足海爾新戰(zhàn)略發(fā)展需要的“共贏增值表”。
“共贏增值表”作為驗證生態(tài)建設(shè)能力和生態(tài)競爭力的重要工具，更多的是事前引導(dǎo)和事后顯示與驗證，對于創(chuàng)客小微的干預(yù)則少了很多。
共贏增值表較戰(zhàn)略損益表而言增加了三個更具時代意義的內(nèi)核。第一個是增加了用戶資源這個非財務(wù)數(shù)據(jù)；第二個是對利潤項目進(jìn)行了顛覆，區(qū)分了一般的硬件利潤和生態(tài)利潤，并且在利潤分享上也有了根本上的突破。第三個則是增加了邊際收益，用于驗證生態(tài)構(gòu)建的效果。
我們逐一來看，首先是用戶資源。有多少全方位參與迭代流程設(shè)計的交互用戶？這其中有多少實現(xiàn)預(yù)訂與預(yù)售的活躍用戶？又有多少重復(fù)購買產(chǎn)品，持續(xù)共創(chuàng)共享，成為企業(yè)生態(tài)一份子的終身用戶？共贏增值表將用戶資源的類別進(jìn)行了重新定義，幫助創(chuàng)客小微認(rèn)清自己當(dāng)前的狀態(tài)，明確后續(xù)努力的方向。
共贏增值表的第二個內(nèi)核叫做增值分享。我們知道傳統(tǒng)財務(wù)的核算利潤就是利潤，而共贏增值表則將利潤拆分為硬件利潤與生態(tài)利潤，硬件利潤好理解，就是產(chǎn)品銷售的利潤，生態(tài)利潤則是源自生態(tài)系統(tǒng)的差額利潤。
舉個例子，海爾有個專門生產(chǎn)酒柜的公司，酒柜的市場占有率已經(jīng)超過40%。海爾“酒知道”小微在與酒店類用戶的交互中，了解到其在酒水銷售方面的痛點(diǎn)，酒店的酒水經(jīng)過層層加成，價格普遍較高，客人往往自帶酒水而不愿在酒店購買。針對這一痛點(diǎn)，海爾“酒知道”推出了共享酒柜。以酒柜為載體鏈接一級酒商與酒店，酒商將酒存入海爾酒柜，由酒店及酒店的服務(wù)員來推銷酒水，給予其豐厚的提成，并且酒柜還能提供飲食菜品搭配建議。這樣的一種方式將酒店、酒商還有顧客鏈接起來，多方同時受益。從而不僅能夠通過賣酒柜獲得硬件利潤，還能夠通過構(gòu)建這樣一個鏈接來獲取廣告、流量等收益，這些收益這就是生態(tài)利潤。
有了利潤就得分享，這樣才能夠持續(xù)生成利潤。傳統(tǒng)企業(yè)會把利潤與員工分享，基本不會把利潤與企業(yè)之外的人分享，更不可能把利潤與用戶分享。而共贏增值表在這一點(diǎn)上開了先河，利潤分享不但納入核算，而且還要重點(diǎn)核算生態(tài)中所有利益攸關(guān)方分享了多少利潤，其中包括生態(tài)合作伙伴、用戶等等所有參與者。張首席認(rèn)為，生態(tài)圈要想形成并不斷擴(kuò)張，利潤就必須分享出去，把利潤都留在自己家里，那生態(tài)圈很快就無以為繼，瀕臨崩潰。
共贏增值表的第三個內(nèi)核就是邊際收益，海爾認(rèn)為通過對用戶資源的持續(xù)運(yùn)營，獲客邊際成本會不斷下降，進(jìn)而邊際收益一定會不斷提升。邊際收益的提升既是人單合一生態(tài)圈運(yùn)營的成果，更是這個生態(tài)圈是真生態(tài)還是假生態(tài)的驗證。如果你是真生態(tài)，那邊際效益一定是遞增的，如果你用戶資源的數(shù)據(jù)很漂亮，生態(tài)收入占比也不錯，但是邊際收益是遞減的，我只能說要么你的數(shù)據(jù)有問題，要么你構(gòu)建的是個假生態(tài)。
從人單合一1.0到人單合一2.0，從戰(zhàn)略損益表到共贏增值表。
想要了解更多內(nèi)容
